Main » Słowa które niszczą

(to i więcej znajdziesz w szkoleniu „Lider obszaru produkcyjnego, wizjoner czy rzemieślnik?” )

To nie Ja, to Oni

Często masz do przekazania zadania, które nie są łatwo akceptowane przez zespół. Można iść na skróty i zasłonić się „siłą wyższą” ; „Zarząd tak sobie wymyślił”, „kazali mi „, „system tego wymaga”, „to jest wymóg ISO”, itp itd…

Nie musisz wiele uzasadniać, zachęcać, co więcej stawiasz się po tej samej stronie co zespół, też uważasz, że zadanie jest bez sensu albo niezbyt racjonalne, lub nie powinno być priorytetowe. Cierpicie wspólnie, a w dodatku macie wspólnego „wroga”. To nawet trochę pomaga w budowaniu ducha jedności zespołu.

Te korzyści są niczym w porównaniu ze szkodą jaką wyrządzasz swojej relacji z zespołem.

Zespół wcale nie docenia tego, że z nim razem „cierpisz” realizując nieracjonalne zadanie, ale przed wszystkim oczekuje, że właśnie dzięki tobie będzie angażował się w wartościowe czynności, a ich wysiłek ma sens. W dużym stopniu Ty nadajesz poczucie wartości (albo deprecjonujesz) ich godzinom spędzonym w pracy.

Zasłaniając się decyzjami innych, demonstrujesz swój brak wpływu na organizację, czyli oznajmiasz, że nie jesteś ważny (a więc tak samo twój zespół) albo, że nie rozumiesz logiki działania w szerszym kontekście.

Ta druga sytuacja jest nawet groźniejsza, bo może zdarzyć się, że w zespole, znajdą się osoby, które nie będą oceniać tego zadania (polecenia) tak negatywnie, dostrzegą w nim sens (na ogół to ma miejsce gdy dane działanie jest klasycznym dylematem korzyści na krótką metę vs. korzyści długofalowe, korzyści operacyjne kosztem ryzyka różnego rodzaju itp), będą całkowicie zdezorientowane twoją postawą i przestaną szanować twoje opinie w innych kwestiach.

Słowa, które niszczą to

…Kazali nam,….

…Zarząd polecił, nie mamy wyjścia,

…Ja też uważam, że to nie ma sensu, ale co mam zrobić…

…To jest wymóg ISO :)

Właściwe słowa to

…..Zrobimy to, żeby zrealizować taki cel…., choć wydaje się, że oznacza to jakąś uciążliwość i nie jest rozwiązaniem idealnym bo……, to da nam w przyszłości takie korzyści…, ograniczy takie ryzyka… itp.

Nie ma(m) czasu

Bieżące zadania zawsze wypełniają po brzegi dostępny czas. Trudno znaleźć osobę, która ma regularnie wolne okienko czasowe w oczekiwaniu na różne nowe, nieprzewidziane, niezaplanowane czynności. Jeżeli decydujemy się na podjęcie nowego zadania, to oznacza to, że jest na tyle ważne, że ograniczamy czas poświęcony innym czynnościom. I odwrotnie, jeżeli nie decydujemy się na nowe, to oznacza, że nie uważamy je za wystarczająco ważne.

Mówisz „nie ma czasu”, pokazujesz jaki jesteś zajęty, zapracowany i zaangażowany, ale to raczej nie spowoduje dodatkowego uznania.

Poświęcenie czasu na nowe „kosztem starych” nie musi (i nie powinno) oznaczać pogorszenia skuteczności „starych” zadań. Jeżeli robimy je („stare”) już regularnie przez jakiś czas mam możliwość (a nawet obowiązek) modyfikować nasze podejście, czyli

- doskonalić ich efektywność (czyli robić je szybciej i mniejszym wysiłkiem),
- redukować (kasować) te aspekty, które w praktyce są mniej wartościowe, bo sytuacja wokół nas jest cały czas zmienna (czyli ograniczać zakres do rzeczywiście przydatnego)
- delegować część lub całość

Jeżeli mówię …nie mam na to czasu… a wciąż uważam, że jest to ważne i wartościowe, to po prostu daję do zrozumienia, że albo nie radzę sobie z dylematem Pilne-Ważne, albo nie umiem modyfikować podejścia do bieżących rutynowych zadań, a na ogól oznacza jedno i drugie.

Unikaj

….Nie mam czasu….

…Może to byłoby dobrze zrobić, ale jestem zajęty…

Właściwe słowa to

…Muszę zmienić to lub to, aby zająć się tym nowym, bo jest ważne….

…Nie jest to wystarczająco ważne, w porównaniu z bieżącym podejściem… ale może być jeżeli stanie się to i to…

…To zadanie powinno być wykonane w innym obszarze, bo….

Nie da się

Już 50 lat temu człowiek spacerował po Księżycu, po miastach zaczynają jeździć autonomiczne samochody, w ułamku sekundy (i za darmo) można skontaktować się z kimś na drugim końcu świata.

Trudno doprawdy wyobrazić sobie coś czego tak naprawdę nie można technicznie wykonać lub zorganizować. Robimy taki skrót myślowy bo z góry oceniamy ewentualne rozwiązanie jako nieracjonalne albo gorsze od obecnego. Mamy korzyść bo to wydaje się tak potężny argument, że szybko zamknie niepotrzebną (?) dyskusję.

W pracy szybko wydajemy taki osąd dla pomysłów, które były już próbowane i skończyły się niczym, albo gdy cel jest tak ambitny, że uważamy go za nierealny, albo gdy widać, że bieżące podejście nawet bardzo „podrasowane” nie da oczekiwanego rezultatu.

Mówimy …nie da się…, a myślimy …już próbowaliśmy i nie wyszło…, …nie chcemy myśleć o nowym podejściu…, …boimy się kreatywnych zmian…, …nie che nam się zrobić analizy ekonomicznej…

Unikaj takich stwierdzeń

….nie da się….

…już to próbowaliśmy i nic…

…to nierealne…

Właściwe słowa to

…takie podejście wymagałoby (.tego i tego)..

…zgrubne szacunki, pokazują, że koszt (czas?, inne?) takiego podejścia byłby (taki) i to jest nieatrakcyjne, dopóki nie zmienimy (.tego lub tego.)

…to stoi w sprzeczności z (…) więc musielibyśmy zmienić (.to lub to.)…

To Iksiński spowodował ten problem

Prosta zasada nagradzaj przed szerokim gronem, krytykuj w rozmowie indywidualnej. Niby oczywiste, ale w praktyce obserwujemy dokładnie odwrotne podejście. Kwestia nagradzanie i doceniania jest na ogół najtrudniejszym elementem pracy lidera. Wiele badań ogólnych, a także informacje zwrotne zbierane w firmach pokazują deficyt tej kompetencji i oczekiwanie bycia docenianym w każdym zespole. Praktyka doceniania czyichś osiągnięć na szerszym forum nie jest wcale tak częsta. Mamy dyskomfort, że będzie odebrana jako coś sztucznego, albo może wzbudzić poczucie niesprawiedliwości bo inni też czują, że powinni być docenieni. Skutkiem tego jest odkładanie tego „na potem”, czyli często w ogóle się nie wydarzy, albo zrobimy to w indywidualnej rozmowie. Tracimy wtedy najważniejszą korzyść z doceniania, czyli promowanie pożądanych postaw i zachowań.

Ale prawdziwą katastrofą lidera jest krytykowanie poszczególnych osób lub grup na szerszym forum. Wskazywanie winnych problemu, lub sprawcy jakiegoś incydentu to odwrócenie uwagi od mechanizmu i realnej przyczyny źródłowej. Drążenie problemu lub bolesnego incydentu często odbywa się w nerwowej atmosferze i emocje mogą nam sporo namieszać. Personalna krytyka budzi automatyczne reakcje obronne i blokuje konstruktywną rozmowę. Publiczne napiętnowanie może komuś wydawać się skuteczne (efekt odstraszania) , jako zniechęcające innych do niestarannej pracy lub zachęcające do przestrzegania reguł, ale ten mechanizm jest bardzo krótkotrwały. Poczucie niesprawiedliwej (lub przesadnej) krytyki, zostanie na długo. Możemy liczyć na wiele negatywnych reakcji. Od niechęci do kontaktu z liderem, do ostentacyjnego unikania podejmowania samodzielnych decyzji. Oczywiście, przykład lidera zachęca innych do podobnych zachowań, czyli skutecznie uczy zespół nieefektywnych działań bo wskazanie „sprawcy” jest dużo łatwiejsze od trafnej oceny przyczyny źródłowej problemu.

Publiczna krytyka to nie tylko uwagi na oficjalnym spotkaniu, mailu do wielu adresatów, ale także nieformalne komentarze w trakcie lunchu, czy luźne dygresje na palarni.

Oczywiście, jeżeli ktoś zaniedbał swoje obowiązki to należy to jasno zakomunikować, ale nie ma potrzeby aby włączać w to dodatkowe osoby. Należy przekazać swoją ocenę sytuacji, uzyskać dodatkowe wyjaśnienia i ustalić plan na przyszłość bezpośrednio z osobą, której to dotyczy.

Unikaj

…Iksiński przeoczył/nie sprawdził/pomylił/(itp) i teraz mamy problem….

…Oni w dziale X wypuścili zły półprodukt i teraz musimy to naprawiać….

Właściwe słowa to

…na etapie (taki a takim) procedura kontrolna nie jest skuteczna, musimy sprawdzić przyczynę i ewentualnie zmodyfikować czynności kontrolne..

…punkty kontrolne w dziale X wymagają korekty, dobrze, że wada została wykryta na kolejnym etapie …. itd

Dobry mieliśmy ten pomysł

Dobry pomysł ma często wielu autorów. Ktoś coś zaproponował na samym początku , ale przecież to potem zmodyfikowaliśmy (nie raz), potem coś dodaliśmy itp itd. Kierownik to koordynował, on zdecydował, ze w ogóle to zaczęliśmy, korygował, coś poprawiał. Zespół zżył się z finalnym kształtem i traktuje całość jako wspólnie dopracowaną koncepcję. Nie ma w tym nic dziwnego ani niewłaściwego. Taki proces jest niemalże wzorcowy, esencja pracy zespołowej. „Budowanie na cudzym” krok po kroku to przepis na sukces. Ale można łatwo dodać dziegciu do takiej beczki miodu. Wystarczy zapomnieć o pierwszym autorze lub kimś kto dodał coś ważnego i zasugerować (nawet „niechcący”), że to pomysł „zespołu”, albo, o zgrozo, pomysł kierownika i nieszczęście gotowe. Nawet jeżeli nie będzie otwartej reakcji ze strony tych osób to z pewnością ich to zaboli i nie dość, że stracisz w ich oczach to na drugi raz mogą mniej chętnie dzielić się z tobą swoimi pomysłami. Nic nam nie pomoże fakt, że często każdy z nas nieco przesadnie ocenia swoją role w projektach, które odnoszą sukces. Lepiej to z góry założyć i wykazać się nadwrażliwością na oczekiwanie docenienia czyjejś kreatywności i aktywności. Warto przy właściwej okazji zawsze imiennie przypomnieć kto miał dobry pomysł czy sugestie, albo kto umiał to rozwinąć lub rozszerzyć. To zachęci do kontynuowania takiej postawy.

Unikaj

…dobrze, że wpadliśmy na taki pomysł….

…mieliśmy dobrą koncepcję….

Właściwe słowa to

…dobrze, że skorzystaliśmy z pomysłu Iksińskiego i dopracowaliśmy go do tego kształtu..

…pomysł Iksińskiego i sugestie Igrekowskiego finalnie opracowane przez nasz zespół stworzyły dobrą koncepcję …. itd